۱۰ آگوست ۲۰۲۶
چه می‌شود اگر موفقیت کمتر به استعداد و بیشتر به شانس، انعطاف‌پذیری و انتخاب‌های شما در مواقعی که اوضاع خوب پیش نمی‌رود، بستگی داشته باشد؟ مایک گراسمن، مدیرعامل سابق اینفلکشن، دانش متعارف در مورد موفقیت و رهبری را به چالش می‌کشد.
در این نسخه از گفتگوهای نویسندگان ، آرتمیس والیاناتوس از مک‌کینزی با مایک گراسمن، مدیرعامل شش دوره سیلیکون ولی و فارغ‌التحصیل مک‌کینزی، درباره کتاب « شکست یک گزینه است: تأملاتی درباره یک مدیرعامل سیلیکون ولی» (سیمون و شوستر، ژوئیه ۲۰۲۶) صحبت می‌کند. گراسمن با تکیه بر نزدیک به سه دهه رهبری و یادگیری مادام‌العمر، این تصور را که تنها سخت‌کوشی موفقیت را تعیین می‌کند، به چالش می‌کشد. در عوض، او استدلال می‌کند که صداقت، سازگاری و یادگیری از شکست، چیزهایی هستند که رهبری مؤثر را واقعاً تعریف می‌کنند. نسخه ویرایش‌شده این گفتگو در ادامه آمده است.
Video
چطور متوجه شدید که سخت‌کوشی همیشه به موفقیت منجر نمی‌شود، تعریف شما از موفقیت را تغییر داد؟
کم کم یاد گرفتم که خودم را ببینم و موفقیت را بر اساس کیفیت کار تعریف کنم، نه بر اساس نتیجه. این بزرگترین تغییر بود. همچنین به این دیدگاه رسیدم که موفقیت در نگاه بیننده است. جامعه دیکته می‌کند که موفقیت به شکل خاصی به نظر برسد. حقیقت این است که، مطمئناً در یک زمینه تجاری، گاهی اوقات موفقیت به معنای عمومی کردن یک شرکت است. گاهی اوقات موفقیت به معنای بقا است . و گاهی اوقات موفقیت فقط به معنای تلاش سخت در یک موقعیت بسیار دشوار است.
متوجه شدم که نباید خودم را بر اساس نتایج تعریف کنم. باید خودم را بر اساس کیفیت ورودی خودم یا تیم تعریف کنم. شما واقعاً نمی‌توانید نتیجه را کنترل کنید؛ بنابراین، تعریف خودتان بر اساس نتیجه، رویکرد خیلی سازنده‌ای نیست.
وقتی شانس نقش مهمی در موفقیت دارد، چگونه رهبری می‌کنید؟
شانس نقش بسیار بزرگی ایفا می‌کند. اما پیامد آن این است که شما باید با تیم خود در مورد ناتوانی خود در کنترل نتیجه صادق باشید. سعی کنید تا حد امکان کار را به خوبی انجام دهید و در طول مسیر خود را وفق دهید. یک محیط فرهنگی عالی بسازید زیرا اگر افراد واقعاً عاشق کار کردن برای شرکت باشند، وقتی سختی‌ها به سراغشان می‌آید – که همیشه می‌آید – افراد در شرکت می‌مانند. این مهم‌ترین پیامد است: شما واقعاً باید در مورد فرهنگ و روش انجام کارها فکر کنید. اگر به روش درست عمل کنید، می‌توانید در برابر فراز و نشیب‌ها مقاومت کنید.
شانس باعث شد که من در مک‌کینزی شغل پیدا کنم. فردی که مصاحبه با من را انجام می‌داد، بی‌وقفه مصاحبه می‌کرد. من در طول مصاحبه بی‌اختیار فحش می‌دادم تا همکارم به حرف‌هایم بیشتر علاقه‌مند شود.
برای دور بعدی مصاحبه‌هایم به سانفرانسیسکو پرواز کردم و در نهایت آن شغل را گرفتم. حتی مهم‌تر از آن، گرفتن آن شغل به من این امکان را داد که چند سال بعد در استرالیا شغل دیگری پیدا کنم، جایی که با همسرم آشنا شدم. بچه‌های من الان وجود دارند چون من سال‌ها پیش در یک مصاحبه فحش دادم. آن یک نقشه نبود؛ شانس بود.
یک محیط فرهنگی عالی بسازید، زیرا اگر افراد واقعاً عاشق کار کردن برای شرکت باشند، وقتی سختی‌ها از راه می‌رسند – که همیشه همین‌طور است – افراد در شرکت می‌مانند.
شما یک بار یک رابطه شخصی را به یک رابطه حرفه‌ای مهم ترجیح دادید. آیا امروز هم همین انتخاب را می‌کنید؟ چرا؟
شخصی که در آستانه تبدیل شدن به یک سرمایه‌گذار ارشد بود به من گفت که اگر مدیرعامل نشوم و بهترین دوست و شریک تجاری‌ام را اخراج نکنم، سرمایه‌گذاری نخواهد کرد. من گفتم: «نه.» من قصد دارم به بهترین دوست و شریک تجاری‌ام بچسبم.
من قطعاً دوباره همین تصمیم را می‌گرفتم و تردید نمی‌کردم. وظیفه امانتداری واقعاً مهم است. این مسئولیت قابل توجهی برای هر مدیرعاملی است. اما محدودیت‌هایی برای آنچه که من حاضر به پذیرش آن هستم وجود دارد و رفتار غیراخلاقی چیزی است که من حاضر به تحمل آن نیستم. اخراج بهترین دوست و شریک تجاری‌ام فقط برای جمع‌آوری دور اولیه تأمین مالی، غیراخلاقی به نظر می‌رسید. اغلب اوقات، این مسائل مبهم هستند.
یکی از داستان‌های دیگری که در موردش می‌نویسم، موقعیتی است که می‌دانستم فروش یک شرکت، پاسخ درست و امانت‌دارانه است. در آن صورت، ما آن را فروختیم. احساس می‌کردم این قابل قبول است. با این حال، اگر فکر می‌کردم کارمندان یا مشتریان از نتیجه متنفر خواهند شد، تمایلی به تکمیل معامله نداشتم. ترجیح می‌دهم آنجا بمانم و با تیم آشکارا و صادقانه در مورد آن صحبت کنم، زیرا یک معامله چیزهای بسیار بیشتری از پول را در بر می‌گیرد.
شما در مورد فرصتی از دست رفته که پیامدهای مالی قابل توجهی داشته است، می‌نویسید. با نگاهی به گذشته، چه احساسی بیشتر با شما می‌ماند؟
در شرایطی که پیشنهادی برای یک شرکت ارائه شد، من در مذاکره بیش از حد تهاجمی بودم . معامله به هم خورد که پیامدهای مالی داشت: هزینه‌های فرصت از دست رفته برای من، پدرم که یکی از بنیانگذاران بود، بهترین دوستم و کل تیم.
پشیمانی احساسی است که با من می‌ماند. اشتباهات خاصی با شما می‌مانند و آن یکی از آنها بود. من آن را می‌پذیرم و خوشحالم که درس‌های خاصی آموخته‌ام که بعداً به کار گرفتم. لحظاتی ساعت ۲ بامداد وجود دارد که از خواب بیدار می‌شوم، به سقف خیره می‌شوم و از اینکه آن تصمیم را گرفتم، تاسف می‌خورم.
آیا ما اساساً در مورد وظیفه یک مدیرعامل یا مدیرعامل/بنیانگذار دچار سوءتفاهم هستیم؟
مردم می‌دانند که شغل مدیرعاملی شامل چه چیزهایی می‌شود. این شغل شامل ارائه اخبار بد به صورت دوره‌ای یا تصمیم‌گیری‌های دردناک است. جنبه‌های خاصی به خوبی درک نشده یا زیاد مورد بحث قرار نگرفته‌اند – عمیق‌ترین آنها، سنگینی بار شغل مدیرعامل نه تنها بر تیم، بلکه به طور غیرمستقیم بر شرکای تیم و اعضای خانواده که به آن شخص وابسته هستند.
روایت سنتی هالیوود این است که یک فرد ایده‌ای دگرگون‌کننده دارد. همه چیز خوب پیش می‌رود، سپس با سختی مواجه می‌شود، سپس از سختی عبور می‌کند و به موفقیت بزرگی دست می‌یابد. اما زندگی واقعاً اینگونه کار نمی‌کند. زندگی مدام در حال تغییر است.
معمولاً، شما به طور تصادفی و در یک توالی خاص، خوب و بد عمل می‌کنید. این تجربه من بوده است، و این تجربه‌ای معمول است که شرکت‌های کارآفرین و مدیران عامل دارند.
من کسب و کار را فقط به عنوان یک توالی بی‌پایان از تمرین‌های حل مسئله می‌بینم. شما سعی می‌کنید داده‌ها را به روشی ساختاریافته تجزیه و تحلیل کنید و سپس پاسخ را بیابید.
از کجا می‌فهمید که از خط قرمز اخلاقی عبور کرده‌اید؟
بسیاری از تصمیمات در هاله‌ای از ابهام قرار می‌گیرند: ممکن است از دیدگاه مالی، چیزی بهترین تصمیم باشد، اما از دیدگاه حوزه انتخابیه اینطور نباشد. این لحظات دشوار هستند و شما باید برای نتایج مالی بهینه‌سازی کنید. اگر همدل هستید و به تیم و مشتریان خود اهمیت می‌دهید، بهینه‌سازی نکردن برای آنها چالش‌برانگیز به نظر می‌رسد. این یک امر شخصی است. برای من، یکی از ارزش‌های کلیدی، صداقت بدون مصالحه است. موقعیت‌هایی وجود دارد که تصمیم‌گیری برای چیزی بر اساس منافع مالی از آن آستانه عبور می‌کند. صداقت باید پیروز شود. افرادی که با آنها کار کرده‌ام، افرادی که در من سرمایه‌گذاری کرده‌اند و شرکت‌هایی که در طول سال‌ها اداره کرده‌ام، این دیدگاه را دارند. یک دیدگاه وسیع‌تر و بلندمدت وجود دارد. اینها بده‌بستان‌های بسیار دشواری هستند و هر زمان که شرکتی را می‌فروشید، چیزی را از دست می‌دهید، حتی اگر معامله عالی باشد. بسیاری از آنچه ساخته‌اید بلافاصله مختل می‌شود و این حس خوبی ندارد.
در لحظات سخت کدام صدا را می‌شنوید؟
من خودم را بسیار خوش‌شانس می‌دانم که با بیل کمپبل [مدیرعامل سابق Intuit] آشنا شدم و از او راهنمایی و مشاوره گرفتم. وقتی با تصمیمات دشوار روبرو می‌شوم، به آنچه بیل کمپبل می‌گفت فکر می‌کنم. اما بیشتر اوقات، صدایی که می‌شنوم صدای خودم است.
رهبری چه چیزی در مورد طبیعت انسان به شما آموخته است؟
من از اینکه افراد چقدر می‌توانند فداکار باشند، شگفت‌زده‌ام. اما اگر گروه واقعاً خوبی از افراد داشته باشید که ارزش‌محور هستند و سازمانی که واقعاً «به وظایف خود عمل می‌کند»، عملکرد افراد در مواجهه با سختی‌ها و میزان همدلی، ملاحظه و مهربانی آنها در مواقع سخت، شگفت‌انگیز است.
بهترین لحظات، زمانی هستند که شرایط سخت است. شاید وقتی در حال گذر از آن هستید، اینطور به نظر نرسد، اما با نگاهی به گذشته، شگفت‌انگیز است که افراد وقتی با هم کار می‌کنند و به گروه بزرگتر و نه فقط خودشان فکر می‌کنند، چه دستاوردهایی می‌توانند داشته باشند.
آموزش تجربه مک‌کینزی شما چگونه به نحوه رهبری شما کمک کرد؟
مک‌کینزی تأثیر قابل توجهی بر کاری که من در طول سال‌ها به عنوان یک رهبر انجام داده‌ام، داشته است. نکته‌ی خاصی در مورد داستان‌سرایی در مک‌کینزی یاد گرفتم. این نکته مربوط به نحوه‌ی نگارش ارائه‌های پاورپوینت و چگونگی وجود یک خط داستانی است و شما باید در تعریف آن خط داستانی بسیار متفکر و دقیق باشید. این واقعاً روی من تأثیر گذاشته است.
اداره شرکت‌ها در طول چند دهه گذشته باعث شد به این فکر کنم که هر زمان که چیزی را به مخاطبی منتقل می‌کنم، می‌خواهم در مورد نحوه توضیح آنچه سعی در توضیح آن دارم، بسیار هدفمند باشم. همچنین سعی کرده‌ام این حساسیت را با افراد تیم‌های مختلفی که رهبری کرده‌ام به اشتراک بگذارم.
داستان‌سرایی بخش واقعاً مهمی از مدیرعامل بودن است . بنابراین در هر شرکتی، نحوه‌ی نگارش ارائه‌ها – یعنی طرح‌های داستانی – چیزی است که با دقت زیادی مورد توجه قرار می‌گیرد.
بهترین لحظات، زمانی هستند که شرایط سخت است. شاید وقتی در حال گذر از آن هستید، اینطور به نظر نرسد، اما وقتی به گذشته نگاه می‌کنید، می‌بینید که افراد وقتی با هم کار می‌کنند، چه دستاوردهایی می‌توانند داشته باشند.
خوش‌بینی مبتنی بر واقعیت در عمل چگونه است؟
من یک تشبیه یا استعاره از یک بازیکن برگشت‌دهنده‌ی ضربه‌ی فوتبال دارم که توپ را می‌گیرد و در حالی که مدافعان سعی می‌کنند او را مهار کنند، شروع به دویدن در زمین می‌کند. در هر قدم از مسیر، بازیکن برگشت‌دهنده سعی می‌کند تصمیم درست را بر اساس این الگوی پویا و متغیر ارزیابی کند.
آیا زیر گرفتن یک نفر تصمیم درستی است؟ آیا زیر پای او دویدن است؟ آیا به پهلو دویدن است؟ آیا از پشت مدافع حریف رد شدن است؟ گاهی اوقات باید به پهلو بدوید. گاهی اوقات حتی قبل از اینکه بتوانید به جلو بدوید، باید به عقب بدوید. این تصویری است که من در ذهن دارم. در هر مرحله، باید واقعیت‌ها را ارزیابی کنید. باید به روشی کارآمد تجزیه و تحلیل کنید. و از برخی جهات اساسی، باید خوش‌بین باشید.
شما باید به این فکر کنید که چگونه می‌توانید از داشته‌هایتان برای گرفتن بهترین تصمیم ممکن استفاده کنید. می‌توانید واقع‌بین باشید: ممکن است با شما برخورد شود. اما طرز فکر این نیست. طرز فکر این است که چگونه از برخورد جلوگیری کنید و چگونه می‌توانید در این زمینه تمام تلاش خود را بکنید؟
این حس قطعاً با گذشت زمان در مک‌کینزی تقویت شد. من به کسب‌وکار به عنوان یک توالی بی‌پایان از تمرین‌های حل مسئله فکر می‌کنم. شما سعی می‌کنید داده‌ها را به روشی ساختاریافته تجزیه و تحلیل کنید و سپس پاسخ را بیابید. همه چیز در مورد حل مسئله از یک دیدگاه خوش‌بینانه اما واقع‌بینانه است. گاهی اوقات کارها پیش نمی‌رود. گاهی اوقات باید تغییر جهت دهید. اما همیشه سعی می‌کنید راهی برای پیشرفت پیدا کنید.
وقتی برای اولین بار فرصت مصاحبه با مک‌کینزی را پیدا کردم، اصلاً فکرش را هم نمی‌کردم که چنین تأثیر عمیقی بر بقیه زندگی‌ام بگذارد. کل مسیر زندگی‌ام تغییر کرد، چون به آن مصاحبه رفتم و در نهایت، مصاحبه خوب پیش رفت. چیزهای زیادی در مورد کسب و کار یاد گرفتم، اما حتی زندگی شخصی‌ام هم به طرقی که نمی‌توانستم پیش‌بینی کنم، تحت تأثیر آن انتخاب قرار گرفت. از این بابت بسیار سپاسگزارم.
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.