نقش حیاتی مدیرعامل در ایجاد کسب‌وکارهای جدید
۲۸ ژوئیه ۲۰۲۶| مقاله
توسطدانیل امینتزا، خورخه گریو، و پاول جنکینز
ایجاد کسب‌وکارهای خطرپذیر زمانی بهترین نتیجه را می‌دهد که بخشی از یک استراتژی دوگانه باشد – راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید در کنار کسب‌وکار اصلی – و مدیرعامل بر تخصیص سرمایه، فرهنگ و قابلیت‌ها
رشد از همیشه دشوارتر شده است، و دقیقاً به همین دلیل است که سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی در سطح بین‌المللی در حال افزایش است: در نظرسنجی‌های اخیر مک‌کینزی، حدود ۴۰ درصد از مدیران عامل جهانی، با وجود فشارهای هزینه‌ای، همچنان ایجاد کسب‌وکارهای جدید را به عنوان یکی از سه اولویت استراتژیک برتر خود ذکر می‌کنند.
این اولویت‌بندی تا حد زیادی ناشی از تمایل رهبران به رشد و نوآوری است، چرا که آنها تلاش می‌کنند تا با هوش مصنوعی نسل جدید و سایر فناوری‌ها و نیروهای خارجی همگام شوند.۱خدمات وب آمازون (AWS) نمونه خوبی از نوید چنین رویکردی را ارائه می‌دهد: AWS که در ابتدا به عنوان یک منبع داخلی برای زیرساخت‌های فناوری آمازون طراحی شده بود، به پلتفرمی تبدیل شده است که بیش از ۷۰ میلیارد دلار درآمد سالانه تولید می‌کند.
حتی در محیط کسب‌وکار بی‌ثبات فعلی، دنبال کردن سرمایه‌گذاری‌های جدید همچنان یک استراتژی منطقی است: طبق جدیدترین نظرسنجی مک‌کینزی در مورد ایجاد سرمایه‌گذاری‌های جدید، حتی در مواقع عدم قطعیت، تقریباً نیمی از کسب‌وکارهای جدید گزارش‌شده، انتظارات را برآورده می‌کنند یا از آنها فراتر می‌روند و آن‌هایی که موفق می‌شوند، سریع‌تر از همیشه – به طور متوسط، تنها در ۳۱ ماه – به درآمد ۱۰ میلیون دلاری می‌رسند.
با این حال، بسیاری از شرکت‌های نوپا برای مقیاس‌پذیری با مشکل مواجه هستند – نه به این دلیل که ایده‌ها ضعیف هستند، بلکه به این دلیل که معمولاً هیچ سیستمی برای حمایت از این ایده‌ها وجود ندارد. انگیزه‌ها، حاکمیت و هنجارهای فرهنگی که برای کسب‌وکار اصلی ایجاد شده‌اند، اغلب با سرعت، ریسک و استقلالی که سرمایه‌گذاری‌های جدید به آن نیاز دارند، در تضاد هستند.
رهبران در سراسر سازمان، از جمله مدیر ارشد بازاریابی، مدیر ارشد مالی و مدیر ارشد منابع انسانی، باید تلاش‌ها و فعالیت‌های مرتبط با راه‌اندازی و مقیاس‌بندی سرمایه‌گذاری‌های جدید را با هم همکاری و هماهنگ کنند؛ چنین ابتکارات تحول بزرگی باید همزیستی داشته باشند. با این حال، این مدیرعامل است که محوری‌ترین نقش را در حل جدول زمانی و تنش‌های بین رشد جدید و کسب‌وکار موجود ایفا می‌کند، اگرچه تصمیمات تخصیص منابع نمی‌تواند تنها تمرکز او باشد. استراتژی، فرهنگ و حاکمیت شرکتی نیز به همان اندازه برای مدیرعامل حیاتی هستند. در واقع، تحقیقات ما نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که مدیران عامل شخصاً ایجاد سرمایه‌گذاری را در اولویت قرار می‌دهند، به طور مداوم از همتایان خود عملکرد بهتری دارند، به طوری که کسب‌وکارهای جدید در عرض پنج سال تقریباً 20 درصد از درآمد کل سازمان را تشکیل می‌دهند.
تجربه خود ما در این زمینه نشان می‌دهد که ایجاد کسب‌وکارهای خطرپذیر زمانی بهترین نتیجه را می‌دهد که مدیرعامل کمتر مانند یک اپراتور کسب‌وکار و بیشتر مانند یک معمار سبد کسب‌وکارهای آینده رفتار کند، جایی که مدیرعامل معمولاً باید مجموعه‌ای از انتخاب‌های سخت را انجام دهد (و مرتباً آنها را مرور کند): برای مثال، مدیرعامل باید چه مقدار سرمایه و استعداد را از کسب‌وکارهای اصلی منحرف کند؟ سرمایه‌گذاری جدید چقدر باید تهاجمی باشد تا درآمد موجود را از بین ببرد؟ و مدیرعامل چگونه می‌تواند به سازمان کمک کند تا مشکلات اقدام جمعی رایج را که اغلب مانع از دستیابی سرمایه‌گذاری‌های جدید به پتانسیل کامل خود می‌شود، برطرف کند؟
گذشته از بده‌بستان‌ها، چهار حوزه وجود دارد که توجه مدیرعامل بیشترین اهمیت را دارد: تعیین سرمایه‌گذاری خطرپذیر به عنوان یک اولویت استراتژیک اصلی؛ تصمیم‌گیری در مورد اینکه کجا فعالیت کنیم و چه چیزی بسازیم؛ اختصاص سرمایه با صبر و حوصله؛ و ایجاد فرهنگ، قابلیت‌ها و مشارکت‌های لازم برای رشد سرمایه‌گذاری‌های جدید.
در این مقاله، ما این چهار حوزه تمرکز و همچنین برخی از بده‌بستان‌هایی را که مدیران عامل ممکن است برای حرکت سریع در سرمایه‌گذاری‌های جدید بدون به خطر انداختن برند یا عملیات شرکت مادر، نیاز داشته باشند، بررسی می‌کنیم.
قرار دادن سرمایه‌گذاری خطرپذیر به عنوان یک اولویت استراتژیک برتر
بحث‌های همیشگی در مورد اینکه آیا باید تلاش‌های تحول در یک سازمان را از کسب‌وکار اصلی جدا نگه داشت یا آنها را ادغام کرد، وجود داشته است . تحقیقات مک‌کینزی به اهمیت پیوند دادن تلاش‌های تحول با عملیات روزمره اشاره دارد؛ این تنها راه برای اطمینان از ماندگاری تغییر است.
به همین ترتیب، ایجاد کسب‌وکارهای جدید تنها زمانی می‌تواند مقیاس‌پذیر باشد که به صراحت به عنوان بخشی از استراتژی کلی شرکت در نظر گرفته شود، نه صرفاً یک تلاش جانبی. کل سازمان باید ارزش نوآوری و کارآفرینی مداوم را ببیند و به اقدامات لازم برای بهره‌برداری از فرصت‌های تجاری جدید در هنگام ظهور متعهد شود.
مدیرعامل، به عنوان «نگهدارنده استراتژی»، در بهترین موقعیت برای ارسال این پیام است که ایجاد سرمایه‌گذاری‌های جدید شرکتی، و نه فقط دنبال کردن گسترش جغرافیایی یا خط تولید، برای رشد اساسی است و ممکن است برخی بده‌بستان‌ها در رابطه با کسب‌وکار اصلی مورد نیاز باشد. در برخی موارد، خود کسب‌وکار اصلی می‌تواند به بزرگترین مانع برای ایجاد کسب‌وکار بعدی تبدیل شود.
چارچوب‌بندی و گفتگوهای مدیرعامل با هیئت مدیره، اعضای تیم رهبری ارشد و کارکنان باید منعکس‌کننده اصول اولیه استراتژی سازمان باشد. به طور خاص، مدیرعامل باید بتواند دامنه و هدف استراتژیک ایجاد کسب‌وکار جدید را تدوین کرده و داستانی جذاب در مورد آن تعریف کند:
- دامنه و هدف. مدیرعامل باید پارامترهایی را برای سرمایه‌گذاری‌های جدید پیشنهادی تعیین کند: برای مثال، آیا هدف در اینجا ایجاد درآمد تدریجی، دفاع از سهم بازار، اتخاذ فناوری‌هایی است که می‌توانند به سازمان در آینده کمک کنند یا از مزیت استراتژیک دیگری بهره‌مند شوند؟ آیا سرمایه‌گذاری‌های جدید باید به گونه‌ای طراحی شوند که کسب‌وکار اصلی را تکمیل کنند، بخش‌هایی از آن را جایگزین کنند یا به‌طور کلی آن را مختل کنند؟
وقتی لافلی، مدیرعامل شرکت پروکتر اند گمبل، مدیرعامل شد، نوآوری در شرکت متوقف شد و رشد ناپایدار بود. او به جای اینکه صرفاً به کارمندان بگوید بیشتر نوآوری کنند، چارچوب‌های استراتژیکی برای چگونگی و محل ایجاد کسب‌وکارهای جدید توسط P&G تعیین کرد. در میان سایر قوانین، او بخش‌های خاص مشتری و نیازهای برآورده نشده را برای هدف قرار دادن تعریف کرد و دسته‌بندی‌هایی مانند مراقبت از منزل و زیبایی را در اولویت قرار داد. او معیارها و انتظارات جدیدی را برای محل رشد تعیین کرد: حدود نیمی از کل نوآوری‌ها باید از مشارکت‌های خارجی حاصل شود و پتانسیل رشد باید در مقیاس بزرگ باشد نه افزایشی. با گذشت زمان، مدل «استراتژی به عنوان انتخاب» لافلی به P&G کمک کرد تا بهره‌وری و رشد را به طور قابل توجهی بهبود بخشد.
- طرح داستان. مدیرعامل باید با همکاری مدیر ارشد بازاریابی و سایر متخصصان ارتباطات، داستانی را روایت کند که سرمایه‌گذاران، کارمندان و شرکا را متقاعد کند که ایجاد کسب‌وکار، ستون اصلی رشد است. به عنوان مثال، در تلاش اندی جسی، مدیرعامل، برای تبدیل آمازون به مجموعه‌ای از کسب‌وکارهای هوش مصنوعی (یک پلتفرم، مجموعه‌ای از تراشه‌های سفارشی، توسعه زیرساخت‌ها و مشارکت‌های استراتژیک)، او به صراحت و بارها در گفتگو با ذینفعان مهم، هوش مصنوعی را به عنوان یک فرصت رشد بی‌نظیر معرفی کرده است.۵جسی صرف نظر از کانال یا مخاطب، با روایت سازگار است. به عنوان مثال، او نامه سالانه خود به سهامداران را طوری تنظیم کرد که شش حقیقت ساده در مورد هوش مصنوعی را بیان کند. او در تالارهای شهر و سایر مجامع عمومی، با اذعان آشکار به تنش‌های بین هزینه‌های بالای سرمایه مرتبط با رشد هوش مصنوعی و فشارهای حاشیه سود کوتاه‌مدت، برای سرمایه‌گذاران و کارمندان اعتبار ایجاد کرد.
تصمیم گیری در مورد اینکه کجا بازی کنیم، چه چیزی بسازیم
سازمان‌هایی که به دنبال سرمایه‌گذاری‌های جدید هستند، باید تصمیم بگیرند که کدام بخش از مشتریان، مناطق جغرافیایی و مدل‌های کسب‌وکار، بیشترین فرصت‌ها را برای رشد به ارمغان می‌آورند. در بسیاری از موارد، آنها باید فراتر از هویت اصلی خود نگاه کنند و جاه‌طلبی‌های جدیدی را برای حوزه فعالیت و ساخت محصولات ابداع کنند.
در هر دو مورد، مدیرعامل نفوذ قابل توجهی دارد – به هر حال، مدیرعامل تنها کسی است که می‌تواند اقدامات جسورانه برای فاصله گرفتن از روال معمول کسب و کار را تصویب کند. و با توجه به نظارت مدیرعامل بر تیم‌ها، بخش‌ها و مناطق جغرافیایی، او بهترین موقعیت را برای حل سوالات مربوط به مجوزها و مرزها دارد:
- کجا بازی کنیم و چه چیزی بسازیم . مهمترین اقدام اولیه مدیرعامل، تصمیم گیری در مورد کجا بازی کنیم و چه چیزی بسازیم است. طبق تجربه ما، رهبرانی که در ایجاد سرمایه‌گذاری‌های جدید شرکتی بهترین هستند، تمایل دارند با طرز فکری به سبک سرمایه‌گذاری خطرپذیر به این سؤالات نزدیک شوند و تیم‌های اجرایی خود را نیز به انجام همین کار تشویق کنند. یعنی، آنها مجموعه‌ای از ریسک‌ها را مدیریت می‌کنند و به جای جستجوی یک برنده واحد، چندین سرمایه‌گذاری را به طور همزمان راه‌اندازی می‌کنند. آخرین تحقیقات مک‌کینزی در مورد ایجاد سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی نشان می‌دهد که چنین رویکردی می‌تواند یادگیری سریع‌تر و تخصیص مجدد مؤثرتر منابع را امکان‌پذیر کند و شرکت‌ها را قادر سازد تا عملکرد بهتری داشته باشند: سازمان‌هایی که سه یا چند سرمایه‌گذاری را به طور همزمان راه‌اندازی می‌کنند، می‌توانند در طول زمان تا 30 درصد رشد درآمد بیشتری نسبت به سازمان‌هایی که فقط یک ابتکار واحد را راه‌اندازی می‌کنند، به دست آورند.
مدیرعامل و تیم رهبری شرکت مخابرات سعودی، به جای دنبال کردن شرط‌بندی‌های جداگانه، یک استراتژی چندساله و چندوجهی را برای راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید اجرا کردند که ترکیبی از یک بازوی سرمایه‌گذاری خطرپذیر (VC)، یک خط لوله رشد داخلی قوی، مشارکت‌ها و شرکت‌های زایشی بود. مدیر عامل فقط سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر راه‌اندازی نکرد؛ او سیستمی برای ایجاد مداوم کسب‌وکارهای جدید ایجاد کرد که نتیجه می‌دهد: شرکت‌های تابعه بین ۱۰ تا ۱۵ برابر سریع‌تر از شرکت اصلی رشد می‌کنند و به رشد درآمد دو رقمی و افزایش حاشیه سود کمک می‌کنند.
- تعیین مرزها. مدیرعامل‌هایی که در ایجاد کسب‌وکارهای جدید بهترین هستند، در چرخه‌های بررسی کوتاه (دروازه‌های مرحله‌ای که برای آزمایش مجموعه کوچکی از فرضیه‌های قابل اندازه‌گیری طراحی شده‌اند) نیز کار می‌کنند و از از بین بردن ایده‌های ضعیف و انتقال منابع به فرصت‌های با پتانسیل بالاتر نمی‌ترسند. در واقع، با توجه به سرعت تغییر و همچنین سرعت فرصت‌ها، بر مدیرعامل‌های امروزی واجب است که شیوه‌ها و طرز فکرهای چابک را در تیم‌ها و بخش‌ها نهادینه کنند. با ظهور و توسعه ایده‌ها برای کسب‌وکارهای جدید، نتایج ممکن است نیاز به اصلاحات مسیر را دیکته کند. بهترین مدیرعامل‌های ایجادکننده کسب‌وکارهای خطرپذیر، شکست را به عنوان بخشی طبیعی از فرآیند در نظر می‌گیرند. آنها برای راه‌اندازی، انتخاب‌های سرشار از تعهد انجام می‌دهند، سپس با تغییر شرایط و ظهور فرصت‌های جدید، تز اصلی را “به کار می‌گیرند”. با این حال، آنها هرگز سازگاری را با فقدان عزم و اراده اشتباه نمی‌گیرند. فقط مدیرعامل می‌تواند هر دو نیمه آن تنش را به طور همزمان مدیریت کند.
در پس این تنش، یک سوال جالب برای مدیرعامل وجود دارد – نه اینکه «آیا باید تغییر مسیر دهیم؟»، بلکه «چگونه باید بدون از بین بردن اعتماد به تعهد بزرگ بعدی سازمان، تغییر مسیر دهیم؟» این وضعیتی بود که ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، در سال ۲۰۱۴ با آن مواجه بود. مایکروسافت ۷.۲ میلیارد دلار برای خرید کسب‌وکار گوشی‌های نوکیا سرمایه‌گذاری کرده بود، با این شرط که می‌تواند یک پلتفرم موبایل رقابتی از صفر بسازد. وقتی مشخص شد که این سرمایه‌گذاری هیچ مسیر مناسبی برای رقابت با iOS و اندروید ندارد، نادلا تصمیم گرفت کل سرمایه‌گذاری را به صفر برساند و به جای ادامه روند اصلاح، از سخت‌افزار موبایل کاملاً خارج شود. دلیلش چیست؟ اینکه صرفاً به اصلاح یک سرمایه‌گذاری شکست‌خورده ادامه دهیم، اعتماد به استراتژی اولویت ابری را که او از کل سازمان می‌خواست به آن متعهد شوند، از بین می‌برد.
موفق‌ترین مدیرعامل‌های شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر، محدودیت‌های سازمان را می‌شناسند – برای مثال، تعداد کسب‌وکارهای جدیدی که سازمان می‌تواند به‌طور واقع‌بینانه به‌طور همزمان از آنها حمایت کند، حداکثر تعداد ضررهایی که شرکت مادر می‌تواند متحمل شود و حداقل شواهد لازم قبل از تخصیص بخش دیگری از سرمایه به سرمایه‌گذاری‌های جدید را شناسایی می‌کنند. آنها می‌دانند که بیشتر شرط‌بندی‌های انجام‌شده شکست خواهند خورد، اما مهمترین چیز، تخصیص مجدد سریع سرمایه، استعداد و سایر منابع است.
سرمایه‌گذاری با صبر و شکیبایی
در رابطه با تصمیمات مربوط به حوزه فعالیت و ساخت و ساز، مدیران عامل باید در مورد تعهدات سرمایه‌ای خود واقع‌بین باشند، به خصوص در مواجهه با عدم قطعیت اقتصادی و فشارهای دوره‌ای بر سود و زیان.
طبق تجربه ما، مدیران عاملی که در دستیابی به رشد از طریق ایجاد کسب‌وکار جدید بهترین عملکرد را دارند، بیشتر از دیگران احتمال دارد که سطحی از ریسک کوتاه‌مدت را بپذیرند (باز هم، با درک اینکه همه شرط‌بندی‌ها سودآور نیستند). آنها تمایل دارند در درازمدت قهرمان باشند، زیرا می‌دانند که اگرچه بسیاری از سرمایه‌گذاری‌ها امروزه در عرض دو سال به نقطه سربه‌سر می‌رسند، اما این برنامه‌ها هنوز برای مقیاس‌پذیری به حمایت پایدار نیاز دارند
علاوه بر این، این مدیران عامل که به سرمایه‌گذاری خطرپذیر علاقه دارند، نسبت به دیگران تمایل بیشتری به بررسی پویایی‌های مختلف تأمین مالی دارند. آنها در مورد چگونگی و مکان بروز اقتصاد سرمایه‌گذاری خطرپذیر، دقیق هستند. به عنوان مثال، آنها نشان می‌دهند که چه زمانی هزینه‌ها به عهده شرکت مادر است، چه زمانی به عهده شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر است و چه چیزی باید به عنوان سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای در مقابل هزینه‌های عملیاتی کوتاه‌مدت در نظر گرفته شود. بیشتر این مدیران عامل از بودجه‌های ثابت اجتناب می‌کنند و همانطور که قبلاً ذکر شد، سرمایه را به صورت پویا تخصیص می‌دهند. آنها به بودجه مرحله‌ای برای پروژه‌ها متکی هستند و فقط زمانی که آستانه‌های خاصی برآورده شود، سرمایه بیشتری اختصاص می‌دهند. برخی دیگر، مشارکت‌ها و حمایت‌های مالی را برای تأمین مالی مشترک و کاهش ریسک سرمایه‌گذاری‌های جدید بررسی کرده‌اند. بازوی سرمایه‌گذاری خطرپذیر یک شرکت فناوری جهانی، ترکیبی از هر دو را انجام داده است: مدیرعامل و تیم به جای سرمایه‌گذاری‌های بزرگ و از پیش تعیین‌شده، مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های کوچک را در داخل ایجاد و آزمایش کرده‌اند و بودجه را در نقاط عطف مختلف افزایش داده‌اند. آنها همچنین با سرمایه‌گذاران خارجی برای کاهش ریسک و ایجاد تحمل سازمانی برای شکست همکاری کرده‌اند، زیرا می‌دانند که هر آزمایشی نتیجه نخواهد داد. به این ترتیب، شرکت فناوری توانسته است طیف وسیعی از ایده‌ها را ارزیابی کند، سرمایه‌گذاری‌های متعددی را در بخش‌های مختلف راه‌اندازی کند و در طول زمان یک سبد سرمایه‌گذاری یا کسب‌وکار رشد معنادار ایجاد کند.
ایجاد فرهنگ، استعداد، زیرساخت و مشارکت‌های مناسب
موفقیت در ایجاد سرمایه‌گذاری‌های جدید نیازمند تعهد پایدار است. اجرای طرح‌های آزمایشی مقطعی یا تمرکز صرف بر آزمایش‌های کوتاه‌مدت کافی نخواهد بود. از آنجا که مدیرعامل نقطه تماس و رابط اصلی برای همه ذینفعان کلیدی است، تنها مدیرعامل می‌تواند به این سطح از تعهد در بین اعضای تیم ارشد، اعضای هیئت مدیره، کارمندان و سرمایه‌گذاران دست یابد.
فرهنگ: ریسک‌پذیری، گاهی اوقات بارها و بارها، یک اصل اساسی در ایجاد کسب‌وکار جدید است، و با این حال بسیاری از سازمان‌ها هنوز فقط به ایده امنیت روانی اهمیت می‌دهند؛ کارمندان اغلب به جای پاداش گرفتن برای آزمایش‌ها و تلاش‌هایشان برای نوآوری، جریمه می‌شوند.
همانطور که اندرو مک‌آفی، دانشمند ارشد تحقیقات MIT، در کتاب خود با عنوان «شیوه حرفه‌ای» (لیتل براون، ۲۰۲۳) اشاره می‌کند، نقش مدیرعامل در اینجا مشروعیت بخشیدن به ریسک‌پذیری به عنوان یک ارزش شرکتی است، نه یک مسئولیت شغلی. این ممکن است به معنای فاصله گرفتن از قوانین شرکتی در مورد مشوق‌ها، جبران خسارت و هنجارهای عملیاتی باشد. به عنوان مثال، در برخی از شرکت‌ها، رهبران سرمایه‌گذاری، سهام یا پاداش‌هایی را دریافت می‌کنند که به ارزش‌گذاری یا درآمد سرمایه‌گذاری جدید، فراتر از حقوق یا پاداش پایه آنها، مرتبط است. در شرکت‌های دیگر، به سرمایه‌گذاران خطرپذیر مشوق‌های بلندمدت‌تری داده می‌شود – همانطور که یکی از رهبران فناوری این کار را انجام داد و پاداش مدیران را به رشد بلندمدت کسب‌وکار ابری خود مرتبط کرد. با این حال، شرکت‌های دیگری مسیرهای شغلی جدیدی برای کارمندان ایجاد کرده‌اند که «مسیر بنیانگذار» نامیده می‌شوداستعداد: در بسیاری از موارد، مهارت‌های مورد نیاز برای راه‌اندازی سرمایه‌گذاری‌های جدید ممکن است در سازمان وجود نداشته باشد. علیرغم هرگونه تمایلی برای ارتقاء مهارت‌ها و ایجاد تحرک داخلی، مدیران عامل نباید در جستجوی مهارت‌های مناسب، حتی مهارت‌های رهبری، در بیرون از سازمان تردید کنند. جستجوی استعدادهای برتر خارجی باید به عنوان یک ورودی طبیعی، هرچند حیاتی، در فرآیند ایجاد سرمایه‌گذاری در نظر گرفته شود. برخی از مدیران عامل، مأموریت‌هایی را با سازمان‌های شریک دنبال کردند تا به انتقال شیوه‌های مهم تولید یا مهندسی به سرمایه‌گذاری‌های جدید خود کمک کنند. برخی دیگر نیز برای جذب سازندگان خارجی، مزایای سهام مانند، درآمد یا جبران خسارت مبتنی بر نقاط عطف ایجاد کرده‌اند.
در همه موارد، بر عهده مدیرعامل است که رهبرانی را پیدا و منصوب کند که بتوانند چابکی استارتاپ را با قدرت شرکت، صرف نظر از پیشینه یا عملکرد، ترکیب کنند.
مدیران عامل همچنین ممکن است نیاز به ایجاد یک ساختار حاکمیتی جداگانه برای سرمایه‌گذاری‌های جدید داشته باشند – جایی که چنین سرمایه‌گذاری‌هایی می‌توانند به اندازه کافی به کسب‌وکار اصلی نزدیک بمانند تا در صورت نیاز از آن استفاده کنند، اما به اندازه کافی مستقل باشند تا با سرعت راه‌اندازی حرکت کنند. ایجاد این تعادل بسیار مهم است: ادغام بیش از حد می‌تواند سرمایه‌گذاری‌ها را کند کند، اما انزوای بیش از حد می‌تواند توانایی آنها را برای مقیاس‌پذیری محدود کند.
مدیر عامل یک بانک تجاری بزرگ در خاورمیانه با دیگران در شرکت همکاری کرد تا بسیاری از موانع سازمانی را که معمولاً تلاش‌های ایجاد کسب‌وکار را کند می‌کند، از بین ببرد. برای مثال، او پروتکل‌هایی برای همکاری بین بخشی در حوزه‌های کسب‌وکار، فناوری و ریسک ایجاد کرد و از یک مدل تأمین مالی مرحله‌ای پشتیبانی کرد که به تیم‌ها اجازه می‌داد ایده‌های ضعیف را زودتر کنار بگذارند و در نتیجه بهره‌وری سرمایه را بهبود بخشند. به این ترتیب، مدیرعامل انتظارات عملکردی را به سمت آزمایش و تحویل سریع تغییر داد. او از طرح‌های آزمایشی در برابر بوروکراسی محافظت کرد و اطمینان حاصل کرد که طرح‌های موفق در نهایت در عملیات اصلی گنجانده شوند. هر دو مورد یک نکته را بیان می‌کنند: ایجاد تعادل بین سرعت، ریسک، انطباق و کنترل مالی، بده‌بستانی نیست که یک بار مدیریت شود؛ بلکه یک انتخاب ساختاری در مورد اینکه چه کسی پشت میز بنشیند، است که به اندازه کافی زود انجام می‌شود تا هر بار که سرمایه‌گذاری سریع پیش می‌رود، نیازی به طرح مجدد نداشته باشد.
در واقع، مهم است به یاد داشته باشید که تناسب محصول-بازار خط پایان نیست؛ بلکه نقطه تحویل است. موفق‌ترین مدیران عامل در زمینه ایجاد سرمایه‌گذاری خطرپذیر، این موضوع را تشخیص می‌دهند و به طور معمول از خود چهار سوال مهم مربوط به ادغام سرمایه‌گذاری، مالکیت و زمان مقیاس‌پذیری می‌پرسند:
- آیا سرمایه‌گذاری مستقل باقی می‌ماند، در یک واحد تجاری ادغام می‌شود یا به یک پلتفرم مشترک تبدیل می‌شود؟
- چه کسی مالک سود و زیان و ارتباط با مشتری است – رهبری سرمایه‌گذاری، رئیس واحد تجاری یا ترکیبی از سرمایه‌گذاری خطرپذیر و حامی مالی؟
- رهبران چگونه می‌توانند انگیزه‌های مرتبط با سرمایه‌گذاری خطرپذیر را با انگیزه‌های مرتبط با کسب‌وکار اصلی تطبیق دهند، بدون اینکه تیم سرمایه‌گذاری خطرپذیر را خیلی زود از مزایای مثبت محروم کنند؟
- چگونه باید نحوه‌ی مدیریت تغییر کند تا شرکت بتواند سرعت تولید را حفظ کند و در عین حال به عناصر غیرقابل مذاکره‌ای مانند ریسک، انطباق و کنترل مالی توجه داشته باشد؟
بدون پاسخ به این سؤالات، شرکت‌های سرمایه‌گذاری یتیم باقی خواهند ماند و مدیران عامل و تیم‌های رهبری با اختلافاتی بین تیم‌های درون یک سازمان که در کانال‌های مشابه، برای مشتریان مشابه و با برندهای مشابه رقابت می‌کنند، مواجه خواهند شد.
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.